A história da empresa que, com menos de 15 anos de atuação no autosserviço, se tornou umas das 20 maiores companhias do setor. Como? O principal responsável pela façanha conta tudo

 

A trajetória da companhia Multi Formato tem mais de 70 anos, mas somente há pouco mais de 14, é que ingressou no autosserviço. Assim como a maioria das empresas do setor, nasceu armazém, em 1940, no bairro de Santa Teresa, Belo Horizonte (MG), pelas mãos do imigrante libanês Fuad Elias Nejm. Ainda sob sua administração, tornou-se atacado de balcão. Mas como o mundo dá voltas, o futuro reservava (quase 60 anos depois) um retorno renovado e muito mais vigoroso ao ramo varejista, o que se daria por intermédio de seu filho, Euler Fuad Nejm, atual presidente da companhia. “Comecei a trabalhar com meu pai com apenas oito anos.

 

Ainda muito cedo, ele percebeu que eu tinha vocação para o comércio. Ele estava certo. Sempre gostei de desafios, do ambiente criado pelo comércio e da atividade em si.

Por isso, não foi difícil corresponder à sua expectativa. Na verdade, eu desejava tanto dar sequência ao negócio dele, quanto ele acreditava que eu fosse capaz disso”, afirma Euler Nejm. Essa vocação amadureceu tão rapidamente, que aos 15 anos Nejm foi emancipado e se tornou sócio da empresa. Pelas mãos do filho, a empresa criada pelo pai se tornaria multinegócios, fazendo jus ao nome que receberia anos depois: Multi Formato Distribuidora S.A.

 

Formado em Administração e Ciências Contábeis pela Pontifícia Universidade Católica (PUC-MG) e com especializações em Finanças e Direito Tributário pela Fundação Dom Cabral, o mineiro de sangue fenício não demorou a descobrir novos “mercados”. A primeira grande mudança ocorrida sob sua direção foi a especialização das distribuidoras, que até hoje fazem parte do grupo e respondem por 15% de sua receita. “Percebemos que para ser competitivo como distribuidor, precisávamos criar diferenciais. A especialização [o Decminas só trabalha com cosméticos] e a exclusividade [o Daminas restringe seu negócio a algumas marcas] foram maneiras encontradas para agregar valor.”

 

A busca por diferenciais competitivos não se restringiu à atividade distribuidora. No fim da década de 1990, Nejm resolveu arriscar um retorno às origens varejistas, mas não como armazém, como supermercado. “Patinamos durante uns dois anos... É uma atividade muito diferente do atacado de distribuição, com o qual estávamos habituados na época. São muitos itens. Cada seção é um universo que precisa de cuidado especial. Mas, no fim, aprendemos a operar no varejo de autosserviço também.” E como! Com pouco mais de uma década de história, a rede Super Nosso já tem 14 lojas espalhadas pela Grande Belo Horizonte (BH), posicionamento bem definido (voltado ao público de alta renda) e cresce, muito. O tino comercial para o varejo, contudo, não parou. Em 2002, Nejm resolveu ingressar no atacado de autosserviço, abrindo a bandeira Apoio Mineiro e descobrindo, antes da imensa maioria das empresas supermercadistas, o filão de negócio mais tentador do setor neste início de século 21. Apesar de apenas dez anos de existência, o Apoio Mineiro já conta com oito lojas.

 

A contribuição da rede de cash & carry e do supermercado da companhia tem sido significativa para a empresa. “Hoje, o autosserviço é, de longe, nossa principal atividade, respondendo por 85% do nosso faturamento”, informa Nejm. Graças aos dois formatos, a empresa é um dos principais destaques do Ranking Abras 2012. De 2010 para 2011, a empresa cresceu 59%, alçando-se da 24ª para a 20ª colocação no Ranking e alcançando faturamento superior a R$ 1 bilhão, contra R$ 646 milhões em 2010. Como isso foi possível, você descobre nesta Exclusiva.

 

Na história do Multi Formato, chama a atenção sua ligação com a empresa desde muito cedo e a aposta do seu pai em sua vocação. Você tem irmãos, não houve problemas em relação a isso?

Somos seis irmãos. Eu sou o quarto. Cada um seguiu por uma trilha profissional diferente. É claro que todo o processo sucessório é complicado, por menor que seja a empresa. Meu pai tinha uma empresa pequena, mas mesmo numa empresa pequena há estresse na hora de fazer a sucessão. É natural, até pela existência de vínculo afetivo entre as pessoas e com a empresa também. Felizmente, nós passamos bem por esse período. Tudo se resolveu. Hoje, eu e minha família constituída tocamos o negócio e já percebo que a próxima sucessão também está bem encaminhada, porque meu filho Rodolfo [Nejm], de 28 anos, que também começou comigo muito cedo [aos 13 anos] hoje ocupa o cargo de diretor-comercial. Além dele, minha filha, Rafaela [Nejm], cuida da área de Marketing da empresa.

 

Como empresário e responsável pela continuação de um legado deixado por seu pai, o que você procura passar para os seus filhos?

Eu sempre deixo claro aos meus filhos, e eles entendem isso com clareza, que não fomos nós que criamos a empresa. Foi o meu pai, o avô deles, que a criou. Então, temos como filosofia, honrar todo o esforço empreendedor dele. Em que consiste isso. Temos como obrigação no mínimo manter a empresa. Mas se você só pensar em manter o negócio, ele já estará caindo. Ou seja, manter um empreendimento é, inevitavelmente, fazê-lo crescer. Essa filosofia norteia as ações da empresa e espero que continue a norteá-la por muito tempo, porque estamos crescendo em todos os segmentos, principalmente no autosserviço.

 

Essa filosofi a explica, e muito, o desempenho em 2011...

Esse pensamento é a base para criarmos ações que nos levem a tais resultados. Nós nos preparamos para esse momento; ele é fruto de ações tomadas há alguns anos e que encontraram condições ideais para frutificar agora. Há também ações mais pontuais e recentes na gestão, operação de loja e vendas. Em 2011, nós demos atenção especial em nosso planejamento estratégico ao crescimento das vendas. Estabelecemos meta de incremento de vendas de 20% em mesmas lojas [Super Nosso e Apoio Mineiro], mas no fi m crescemos quase 30%. A isso se somaram as aberturas, o que nos levou  a um crescimento de 59%. Fica clara a importância das inaugurações, os números falam por si. Mas dentro desse plano de aumento das vendas, realizamos muitas ações promocionais e de fidelização.

 

E em relação à gestão e à operação?

O principal hoje para uma empresa poder crescer é gente. Além de promover os talentos internos, nós buscamos profissionais com grande experiência de mercado, experiência em empresas multinacionais do setor. Esses profissionais, diretores, gerentes estratégicos, gerentes de loja, se adaptaram bem à cultura da empresa. Não houve choque, houve soma de valores. Isso é fundamental para o sucesso de uma empresa e o principal papel de um CEO; ele tem de escolher as pessoas certas e administrar conflitos, quando necessário. Felizmente, vivemos um momento muito harmônico... Mas, enfim, essas contratações nos permitiram aprimorar a operação de loja. Grosso modo, isso aliado ao que já vínhamos fazendo, resultou no crescimento vertiginoso alcançado em 2011.

 

 

E quais são os fatores resultantes de escolhas feitas há mais tempo que influenciaram nesse desempenho?

Em primeiro lugar, cito o valor estratégico do posicionamento que tomamos em ambas as bandeiras, o que [ao menos no caso do Super Nosso] não se deu de primeira nem do dia para a noite. Nesse segmento, nós passamos por uma transformação do posicionamento da bandeira, o que começou há mais ou menos seis anos. Deixamos de ser um varejista convencional e identificamos que nas localizações em que estavam nossas lojas havia um forte potencial para a adoção do formato gourmet, por causa do púbico consumidor [A e B] e também porque não tivemos muitas dificuldades operacionais para posicionar a bandeira dessa forma. Em outras palavras, encontramos nosso nicho, nossa vocação e fomos rápidos em pensar a estratégia adequada para dar conta, da melhor maneira possível, da demanda que passamos a ter. Assim, deixamos de brigar por aqueles centavinhos de preço e passamos a oferecer mais serviços, produtos com maior qualidade. A estratégia, como no atacado distribuidor [especializada e exclusiva], foi pegar um caminho diferente, para termos mais força na hora de concorrer com players fortíssimos.

 

Quanto ao Apoio Mineiro, o raciocínio foi parecido, afinal o Multi Formato ingressou no cash & carry quando as grandes redes ainda não operavam nele?

A ideia também foi se diferenciar. O Apoio Mineiro, que já nasceu bem posicionado, como cash & carry, vem ao longo dos anos ganhando força, em razão da ascensão econômica das classes D e E. Nós nos beneficiamos, estamos nos beneficiando e vamos nos beneficiar ainda mais dessa tendência, porque o Apoio Mineiro oferece ao pequeno comerciante e ao consumidor a oportunidade da economia de escala. Ele naturalmente é mais barato do que as lojas de varejo convencionais. Mas quanto maior é o volume de compra, menor é o preço. Obviamente, a proposta é bem diversa do Super Nosso e pelo fato de ser uma operação bem menos onerosa [são lojas simples, despidas de qualquer tipo de luxo e requinte], conseguimos ser bastante competitivos nesse formato. Além disso, a estrutura logística de que dispomos há um bom tempo em razão de nossa atuação como atacado distribuidor nos confere maior eficiência nesse aspecto, o que vale não apenas para o Apoio Mineiro, mas também para o Super Nosso.

 

Das bandeiras de autosserviço, qual se destaca mais?

As duas vão muito bem, mas o Apoio Mineiro cresce um pouco mais. Em mesmas lojas, o Apoio cresceu 29% em 2011, enquanto o Super Nosso, 26%.

 

 

 

Para saber mais, continue lendo a entrevista na revista SuperHiper edição de abril de 2012